Osector da energia está a atravessar um período de profunda transformação. Com o aumento das energias renováveis, uma vaga de reformas de especialistas e uma pressão regulamentar crescente, a questão da transferência de competências é um dos desafios mais críticos que as organizações do sector enfrentam. Já não se trata apenas de uma preocupação de RH: é uma questão estratégica, financeira e de soberania industrial.

A escassez de talentos no sector da energia: um risco subestimado

Três sectores estão atualmente no centro da maior parte da pressão: os transportes terrestres com baixo teor de carbono, as energias renováveis e a renovação de edifícios residenciais. Juntos, serão responsáveis por mais de 421 000 empregos e 113 mil milhões de euros de vendas até 2022, com taxas de crescimento que variam entre 33% e 50% desde 2020. No entanto, estes números escondem uma realidade preocupante: a necessidade de competências essenciais está a crescer muito mais rapidamente do que a capacidade de formação disponível.

Considera o caso de uma PME especializada na instalação de bombas de calor. Com 66.160 empregos neste segmento e um objetivo inicial de 36.670 postos de trabalho largamente ultrapassado, as empresas têm dificuldade em recrutar técnicos formados. Cada saída imprevista de um perito cria uma rutura na cadeia de conhecimentos. Esta perda de talento representa um risco financeiro tangível, raramente quantificado, mas sempre dispendioso.

A escassez de talentos não é um fenómeno isolado. É um problema de longo prazo em sectores como o da energia eólica terrestre, em que os objectivos de emprego estabelecidos pelo Programa Plurianual para a Energia ainda não foram atingidos, com apenas 16 000 postos de trabalho de um objetivo de 19 050. Entretanto, os parques eólicos estão a envelhecer e os técnicos experientes estão a sair. Este desequilíbrio levanta questões diretas sobre a capacidade das organizações para manterem o seu desempenho operacional.

Reforma de peritos: uma bomba-relógio para a gestão do conhecimento

A reforma dos especialistas é o fator de aceleração mais temido. Nas grandes empresas do sector da energia, uma parte significativa dos engenheiros e técnicos superiores deixará o mercado de trabalho até 2030. Estes perfis transportam consigo décadas de know-how acumulado: conhecimento das instalações, memória dos incidentes, domínio de procedimentos não documentados. Quando saem, este capital de experiência desaparece com eles.

É precisamente o que ilustram os desafios em matéria de recursos humanos documentados nas análises sectoriais dedicadas à transição energética: a reciclagem interna é lenta, as parcerias com as escolas têm dificuldade em colmatar as lacunas e a formação específica continua a ser insuficiente em termos de volume. A gestão do conhecimento não pode continuar a basear-se em práticas informais ou em folhas de cálculo partilhadas.

Sectores semelhantes já sofreram estas perturbações. No sector hospitalar, na banca, na construção e nas obras públicas: as dinâmicas são idênticas. A reforma de especialistas no sector hospitalar demorou anos a ser absorvida, com consequências diretas na qualidade do serviço. O sector da energia não é exceção.

Desenvolvimento de competências e formação profissional: as respostas do sector

Face a esta pressão, o sector das tecnologias energéticas está a estruturar progressivamente as suas respostas. A União Europeia, através do Pacto Ecológico e do plano Fit for 55, fixou um objetivo claro: 42,5% de energias renováveis no cabaz energético até 2030. Para atingir este objetivo, é necessário formar em grande escala – e rapidamente. O Fundo Horizonte Europa, a diretiva RED III e as ajudas à reconversão profissional são alavancas públicas que estão a acelerar a necessidade de formação profissional conducente a qualificações.

As profissões mais procuradas estão a diversificar-se. O engenheiro de hidrogénio verde, o técnico de manutenção de turbinas eólicas certificado pela GWO, o especialista em armazenamento de energia em baterias de iões de lítio: há dez anos, estes perfis eram raros ou inexistentes. Atualmente, empresas como os promotores de parques eólicos formam as suas equipas diretamente na empresa, porque não encontram estas competências no mercado. Trata-se de uma resposta pragmática, mas que levanta uma questão fundamental: com que rapidez se capitalizam os conhecimentos transmitidos internamente?

O desenvolvimento de competências passa também por certificações específicas, módulos universitários dedicados às energias limpas e uma reciclagem acelerada dos sectores do petróleo e do gás. As competências executivas necessárias para a descarbonização vão muito além das técnicas: gestão de projectos, liderança de equipas multidisciplinares, domínio de ferramentas digitais e conhecimento da regulamentação ambiental.

Adaptação à mudança como uma competência organizacional de pleno direito

A adaptação à mudança já não é uma competência opcional: é uma competência organizacional fundamental. As empresas do sector da energia que tiveram sucesso na sua transição são aquelas que conseguiram antecipar as lacunas de competências, estruturar os pares intergeracionais e documentar o conhecimento antes que este se evapore. Não é uma questão de orçamento: é uma questão de método e de governação.

A inteligência artificial aplicada à gestão dos fluxos de energia, a cadeia de blocos para a rastreabilidade dos certificados de energia verde, a reciclagem das pás das turbinas eólicas: estas novas especialidades ilustram a que ponto o sector se reinventa constantemente. Cada onda de inovação tecnológica cria um novo ciclo de competências que devem ser adquiridas, transmitidas e renovadas. As organizações que não estruturam este ciclo estão a perder terreno.

A digitalização desempenha aqui um papel ambivalente. Cria novas profissões (cientista de dados energéticos, especialista em cibersegurança de redes inteligentes), mas também enfraquece a transmissão de conhecimentos tácitos – os conhecimentos não escritos que só um especialista na matéria pode possuir. Paradoxalmente, a digitalização pode acelerar a perda de competências se não for acompanhada por um sistema estruturado de capitalização das mesmas.

Estruturar a transmissão de conhecimentos: das boas intenções às acções mensuráveis

A estruturação da transferência de competências no sector da energia não pode ser improvisada. Implica a identificação dos detentores de conhecimentos críticos, o mapeamento das competências raras, a criação de pares mentor-aprendiz e a definição de indicadores de monitorização. Sem um enquadramento, estas iniciativas permanecem informais e o seu impacto permanece invisível para os decisores.

Um plano estruturado de transferência de competências permite definir papéis claros, um calendário de transferência e resultados concretos. Em sectores como o solar fotovoltaico – que emprega 25.490 pessoas, com um objetivo de 23.310 – esta estruturação afecta diretamente a capacidade de manter a qualidade da instalação e da manutenção a longo prazo.

Uma plataforma de antigos alunos e de tutoria alarga a responsabilidade de uma organização muito para além do contrato de trabalho. Cria um espaço para a transmissão intergeracional, apoia a empregabilidade dos perfis em transição, promove o voluntariado de competências e capitaliza a experiência dos antigos alunos, em vez de a deixar escapar. No que diz respeito à marca do empregador, demonstra uma cultura de cuidado e desenvolvimento: integração mais bem apoiada, percursos de carreira mais suaves, uma rede que pode ser mobilizada para o desenvolvimento da carreira, testemunhos autênticos de antigos alunos como embaixadores credíveis. Os indicadores de impacto – horas de tutoria, taxas de participação, feedback – significam que os RH, a RSE e a comunicação podem estar todos alinhados no mesmo painel de controlo.

Sectores como a indústria alimentar e a advocacia já enveredaram por esta via. O sector agroalimentar desenvolveu práticas de transferência de conhecimentos baseadas em comunidades de profissionais e rituais de transmissão documentados. A indústria energética tem tudo a ganhar com a adoção destas práticas – especialmente porque os desafios da segurança e da conformidade regulamentar tornam a perda de conhecimentos ainda mais dispendiosa.

Se quisermos industrializar estes processos e evitar a dispersão de folhas de cálculo, sistemas de mensagens e ferramentas dispersas, uma plataforma dedicada à gestão de comunidades de antigos alunos e mentores – com perfis, eventos, quadro de empregos, biblioteca de documentos e acompanhamento de pares – fornece a estrutura necessária para que a transmissão se torne um processo gerido e não um ato isolado. É precisamente este o objetivo do alumni.space: reunir pessoas, transmitir conhecimentos e ajudá-las a crescer – tanto dentro como fora da organização.