<\/span><\/h2>Generationskonflikte entstehen durch unterschiedliche Verhaltensmuster: Kommunikationsweisen, Zeitverst\u00e4ndnis, Erwartungen hinsichtlich der Anerkennung. Werden diese ignoriert, f\u00fchrt dies zu Frustration und Desinteresse. Werden sie hingegen offen angesprochen, lassen sich Missverst\u00e4ndnisse ausr\u00e4umen und ungeahnte Komplementarit\u00e4ten zwischen den Altersgruppen aufdecken. <\/p>
Stellen Sie sich ein fiktives mittelst\u00e4ndisches Industrieunternehmen namens \u201eM\u00e9talliance\u201c vor. Ein 58-j\u00e4hriger leitender Techniker mit drei\u00dfig Jahren Berufserfahrung gibt sein Fachwissen nur sp\u00e4rlich weiter. Neben ihm dokumentiert ein 22-j\u00e4hriger dualer Auszubildender alles auf einem Tablet und wundert sich \u00fcber das Fehlen schriftlicher Arbeitsanweisungen. Jeder glaubt, das Richtige zu tun. Doch ohne klare Rahmenbedingungen w\u00e4chst das Unverst\u00e4ndnis. <\/p>
Der Kern des Problems liegt in unterschiedlichen Sichtweisen. Die Babyboomer legen Wert auf Loyalit\u00e4t und Eigenst\u00e4ndigkeit. Die Generation X legt Wert auf Pragmatismus. Die Millennials w\u00fcnschen sich regelm\u00e4\u00dfiges Feedback. Die Generation Z sucht nach Sinn und sofortiger Transparenz. Diese Erwartungen stehen nicht wirklich im Widerspruch zueinander, prallen jedoch aufeinander, wenn niemand sie klar zum Ausdruck bringt. <\/p>
Zwei Faktoren beschleunigen dieses Ph\u00e4nomen derzeit. Zum einen die Alterspyramide<\/strong>: Durch den massiven Eintritt in den Ruhestand geht den Unternehmen entscheidendes Wissen verloren, das selten formalisiert wurde. Zum anderen der Einzug der KI in die Arbeitsabl\u00e4ufe, der die Legitimit\u00e4tsverh\u00e4ltnisse neu ordnet. Ein Nachwuchskraft beherrscht ein generatives Tool manchmal besser als eine erfahrene F\u00fchrungskraft, und diese Umkehrung destabilisiert die impliziten Hierarchien. <\/p>Diese doppelte Entwicklung macht ein Personalthema zu einer strategischen Herausforderung. Wenn ein Experte das Unternehmen verl\u00e4sst, ohne sein Wissen weiterzugeben, verliert das Unternehmen Erfahrungswissen, das durch keine Stellenbeschreibung ersetzt werden kann. Wenn sich ein junges Talent ignoriert f\u00fchlt, wechselt es schnell zu einem Unternehmen, das ihm mehr Geh\u00f6r schenkt. <\/p>
Die Zahlen best\u00e4tigen das allgemeine Interesse. Laut Atlassian (2023) sind 47 % der Entscheidungstr\u00e4ger der Ansicht, dass generationelle Vielfalt die Zusammenarbeit verbessert, und 43 % sind der Meinung, dass gemischte Teams bessere Ergebnisse erzielen als homogene Teams. Das Potenzial ist vorhanden \u2013 nun gilt es, es zu aktivieren. <\/p>
Das Erkennen von Spannungen ist keineswegs ein Eingest\u00e4ndnis des Scheiterns. Es ist der erste Schritt eines klarsichtigen Managements. Eine Organisation, die sagt: \u201eJa, unsere Generationen verstehen sich nicht immer\u201c, verschafft sich die Mittel zum Handeln, w\u00e4hrend jene, die vorgibt, \u201ealles sei in Ordnung\u201c, kostspielige Mikrokonflikte eskalieren l\u00e4sst. <\/p>
Es geht nicht darum, die Unterschiede auszul\u00f6schen, sondern sie miteinander in Dialog zu bringen. Das ist der rote Faden f\u00fcr alles, was nun folgt. <\/p>
<\/span>Wie l\u00e4sst sich ein Dialog zwischen den Generationen aufbauen, ohne in Klischees zu verfallen?<\/span><\/h2>Um einen fruchtbaren Dialog zwischen den Generationen zu etablieren, bedarf es neutraler R\u00e4ume, in denen sich jeder ohne Vorurteile \u00e4u\u00dfern kann. Der Schl\u00fcssel liegt darin, sich auf gemeinsame Ziele zu konzentrieren, anstatt auf Generationsbezeichnungen. Gegenseitiger Respekt entsteht durch gemeinsames Handeln, nicht durch Worte. <\/p>
Die erste Falle, die es zu vermeiden gilt, ist eben genau die Karikatur. \u201eJunge Menschen sind unbest\u00e4ndig\u201c, \u201e\u00e4ltere Mitarbeiter str\u00e4uben sich gegen Ver\u00e4nderungen\u201c: Solche Vereinfachungen stecken die Menschen in festgelegte Rollen. Nehmen wir noch einmal das Beispiel von M\u00e9talliance. Anstatt den Techniker und den Auszubildenden gegeneinander auszuspielen, hat der Werkstattleiter sie im Rahmen eines konkreten Projekts zusammengebracht: die Digitalisierung der Wartungsbl\u00e4tter. <\/p>
Der \u00c4ltere brachte sein fundiertes Fachwissen \u00fcber die Maschinen ein. Der J\u00fcngere strukturierte die Informationen in einem \u00fcbersichtlichen und leicht weitergebbaren Format. Innerhalb weniger Wochen erkannte jeder den Wert des anderen. Die anf\u00e4ngliche Spannung wich dem gegenseitigen Respekt, da sie auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiteten. <\/p>
Um diesen Wandel erfolgreich zu gestalten, haben sich in der Praxis mehrere Rituale bew\u00e4hrt:<\/p>
Die monatlichen intergenerativen Workshops<\/strong>: Jede Generation stellt ein Projekt, eine Methode oder ein Werkzeug vor. Ziel ist es, das sichtbar zu machen, was den anderen unbekannt ist. <\/li>Fr\u00fchzeitige Schlichtung<\/strong>: Sobald es zu Spannungen kommt, sorgt eine F\u00fchrungskraft f\u00fcr einen direkten Austausch, bevor sich Groll festsetzt.<\/li>Arbeitspaare<\/strong>: Bewusste Zusammenstellung von Mitarbeitern mit gro\u00dfem Altersunterschied f\u00fcr eine zeitlich begrenzte Aufgabe.<\/li>Neutrale Gespr\u00e4chsforen<\/strong>: ein Rahmen, in dem man \u00fcber St\u00f6rfaktoren sprechen kann, ohne dass dabei Hierarchien oder Unterstellungen eine Rolle spielen.<\/li><\/ul>Eine fiktive Ingenieurshochschule, die \u201ePolytech Avenir\u201c, hat ihr Alumni-Netzwerk nach diesem Prinzip neu belebt. Die Absolventen der 1990er Jahre vermittelten ihre Sicht auf den Beruf, w\u00e4hrend die j\u00fcngeren Jahrg\u00e4nge ihre Sichtweise auf neue Nutzungsformen einbrachten. Das ruhende Netzwerk wurde wiederbelebt, getragen von einem ausgewogenen Austausch statt einer einseitigen Wissensvermittlung von oben nach unten. <\/p>
Was diese Gespr\u00e4che nachhaltig macht, ist ihre Regelm\u00e4\u00dfigkeit. Eine j\u00e4hrliche Veranstaltung reicht nicht aus. Es bedarf eines Rhythmus: eines kurzen, h\u00e4ufigen Rituals, das in den Alltag eingebettet ist. Gerade diese Wiederholung schafft die Gewohnheit, miteinander zu sprechen. <\/p>
Bei den von uns begleiteten Projekten f\u00fcr Gemeinschaftsplattformen l\u00e4sst sich immer wieder feststellen: Die Verbindung zwischen den Generationen bricht zusammen, sobald sie allein auf dem guten Willen einzelner Personen beruht. Wenn die Organisation den Austausch f\u00f6rdert und festigt, bleibt das Engagement langfristig bestehen. <\/p>
Der Dialog beseitigt Meinungsverschiedenheiten nicht. Er bietet ihnen jedoch einen Rahmen, in dem sie produktiv werden k\u00f6nnen. Ein Team, das es wagt, sich gegenseitig in ruhiger Weise die Meinung zu sagen, kommt schneller voran als ein Team, das nach au\u00dfen hin h\u00f6flich wirkt, im Inneren jedoch zerstritten ist. <\/p>
<\/span>Gegenseitiges Mentoring: L\u00fccken in Wissensvermittlung umwandeln<\/span><\/h2>Beim gegenseitigen Mentoring werden ein erfahrener Mitarbeiter und ein Nachwuchskraft zusammengebracht, die voneinander lernen: Der eine gibt seine Berufserfahrung weiter, der andere seine Kenntnisse im Umgang mit digitalen Tools und KI. Dieses Format kehrt die traditionelle Hierarchie der Wissensvermittlung um und schafft eine Beziehung auf Augenh\u00f6he, die Respekt und Leistungsf\u00e4higkeit f\u00f6rdert. <\/p>
Dies ist zweifellos der wirksamste Ansatz, um Spannungen abzubauen und gleichzeitig den beiden aktuellen Herausforderungen gerecht zu werden: dem Wissensverlust durch ausscheidende Mitarbeiter und der Integration neuer Technologien. Nehmen wir zur Veranschaulichung ein F&E-Team als Beispiel. Ein erfahrener Mitarbeiter betreute einen Nachwuchsmitarbeiter in Bezug auf die Produktstrategie und die Hintergr\u00fcnde technischer Entscheidungen. Im Gegenzug schulte der Nachwuchsmitarbeiter den erfahrenen Mitarbeiter im Umgang mit generativen Tools und kollaborativen Plattformen. <\/p>
In einer solchen Konfiguration l\u00e4sst sich folgendes Ergebnis beobachten: eine um bis zu 30 % h\u00f6here Akzeptanz der internen L\u00f6sungen. Der Grund daf\u00fcr ist einfach: Der erfahrene Mitarbeiter lernt nicht mehr allein vor einem Bildschirm, sondern wird von jemandem angeleitet, der ihm den Umgang mit dem Tool erleichtert. Und der Nachwuchsmitarbeiter erlangt ein Verst\u00e4ndnis f\u00fcr den Beruf, das kein Tutorial vermitteln kann. <\/p>
So verteilen sich die Gewinne konkret auf die einzelnen Profile:<\/p>\n\n\nProfil<\/th>\n Was er vermittelt<\/th>\n Was er erh\u00e4lt<\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n \n\nErfahrener Senior<\/strong><\/td>\nFachwissen, Netzwerk, Urteilsverm\u00f6gen, Umgang mit Unw\u00e4gbarkeiten<\/td>\n Digitale Kompetenz, Einsatz von KI, neue Perspektive<\/td>\n<\/tr>\n \nJunior Digital<\/strong><\/td>\nBeherrschung der Werkzeuge, Technologiebeobachtung, Reaktionsf\u00e4higkeit<\/td>\n Strategische Vision, Leitlinien der Organisation, Abstand<\/td>\n<\/tr>\n \nDas Unternehmen<\/strong><\/td>\nRahmenbedingungen, Zeit, Anerkennung<\/td>\n Kapitalisiertes Wissen, geringere Fluktuation, Innovation<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table><\/figure>Das gegenseitige Mentoring ist eine direkte Reaktion auf den Einzug der KI. Diese Technologie ersetzt die menschliche Erfahrung nicht, sondern verlagert sie. Ein erfahrener Mitarbeiter, der lernt, mit einem generativen Assistenten zu kommunizieren, bleibt wertvoll, da er die richtigen Fragen stellen kann. Ein Nachwuchskraft, der die gesch\u00e4ftlichen Herausforderungen versteht, nutzt die KI mit Urteilsverm\u00f6gen und nicht im Autopilot-Modus. <\/p>
Eine Alumni- und Mentoring-Plattform erweitert die Verantwortung des Unternehmens weit \u00fcber das Arbeitsverh\u00e4ltnis hinaus. Sie organisiert den Kompetenztransfer, f\u00f6rdert die Besch\u00e4ftigungsf\u00e4higkeit jedes Einzelnen, regt zum ehrenamtlichen Wissensaustausch an und kn\u00fcpft dauerhafte Beziehungen. Vor allem verhindert sie die Verschwendung von Fachwissen, indem sie die Erfahrungen ehemaliger Mitarbeiter wertsch\u00e4tzt. Was das Image betrifft, demonstriert sie eine Kultur der F\u00fcrsorge und der Weiterentwicklung: besser begleitete Einarbeitung, reibungslosere Karrierewege, authentische Erfahrungsberichte und glaubw\u00fcrdige Botschafter. Der Nutzen ist greifbar: gesteigerte Attraktivit\u00e4t, vereinfachte Personalbeschaffung, erh\u00f6hte Mitarbeiterbindung. Sie liefert zudem Wirkungsindikatoren wie Mentoring-Stunden oder Erfahrungsberichte und richtet Personalwesen, CSR und Kommunikation auf ein gemeinsames Ziel aus. <\/p>
Ein fiktiver Vereinsvorsitzender, der mit einer vollst\u00e4ndigen Neubesetzung seines Vorstands konfrontiert war, konnte dank dieses Systems den Verlust des institutionellen Ged\u00e4chtnisses verhindern. Die ehemaligen Verantwortlichen begleiteten die neuen Amtstr\u00e4ger sechs Monate lang im Rahmen festgelegter Tandems. Das Know-how ging mit dem Ausscheiden der bisherigen Verantwortlichen nicht verloren. <\/p>
Das gegenseitige Mentoring ist kein Gefallen, der den einen oder anderen gew\u00e4hrt wird. Es handelt sich um einen ausgewogenen Austausch, bei dem jeder etwas gibt und etwas erh\u00e4lt. Genau das macht es so widerstandsf\u00e4hig gegen\u00fcber Spannungen. <\/p>
<\/span>F\u00fchrungsfehler, die Generationskonflikte versch\u00e4rfen<\/span><\/h2>Generationskonflikte versch\u00e4rfen sich, wenn die Unternehmensleitung ihre Vorgehensweisen vereinheitlicht, die spezifischen Bed\u00fcrfnisse der einzelnen Mitarbeiterprofile au\u00dfer Acht l\u00e4sst oder sich weigert, die Auswirkungen ihres Handelns zu messen. Drei Fehler treten immer wieder auf und gehen sowohl auf Kosten des Engagements als auch der Leistung. <\/p>
Der erste Fehler besteht darin, f\u00fcr alle das gleiche Schema anzuwenden. Ein formelles j\u00e4hrliches Feedback mag f\u00fcr manche F\u00fchrungskr\u00e4fte geeignet sein, frustriert jedoch die Generation Z, die an sofortiges Feedback gew\u00f6hnt ist. Umgekehrt kann eine Vielzahl w\u00f6chentlicher Besprechungen auf eine selbstst\u00e4ndige F\u00fchrungskraft bevormundend wirken. Eine gute F\u00fchrung passt ihren Ansatz an die tats\u00e4chlichen Erwartungen an. <\/p>
Erinnern Sie sich an das mittelst\u00e4ndische Unternehmen, das eine Umfrage unter seinen Mitarbeitern durchgef\u00fchrt hat. Es stellte fest, dass die Mitarbeiter der Generation Z h\u00e4ufiges Feedback forderten, w\u00e4hrend die Babyboomer mehr Wert auf Eigenverantwortung legten. Indem das Feedback an jedes einzelne Profil angepasst wurde, gelang es dem Unternehmen, latente Spannungen abzubauen, ohne daf\u00fcr mehr als ein wenig Zuh\u00f6ren aufwenden zu m\u00fcssen. <\/p>
Der zweite Fehler besteht darin, die Bed\u00fcrfnisse der verschiedenen Generationen schlichtweg zu ignorieren. So zu tun, als w\u00fcrden alle gleich funktionieren, l\u00e4uft darauf hinaus, dass man alle ein wenig ver\u00e4rgert. Das Gef\u00fchl, missverstanden zu werden, treibt junge Menschen in die Flucht und demotiviert \u00e4ltere Mitarbeiter, die sich an den Rand gedr\u00e4ngt f\u00fchlen. <\/p>
Der dritte Fehler liegt in der fehlenden Nachverfolgung. Workshops zu veranstalten, ohne deren Wirkung zu messen, bedeutet, blind zu steuern. Ohne Kennzahlen l\u00e4sst sich nicht feststellen, ob der Dialog Fortschritte macht oder ob man sich im Kreis dreht. Hier sind die Kennzahlen, die Sie im Auge behalten sollten: <\/p>
Beteiligungsquote<\/strong>: Anteil der Mitarbeiter, die an generationen\u00fcbergreifenden Initiativen teilnehmen.<\/li>Interne Zufriedenheit<\/strong>: Durchschnittswert der viertelj\u00e4hrlichen Umfragen, aufgeschl\u00fcsselt nach Generationen.<\/li>Kollaborative Produktivit\u00e4t<\/strong>: Entwicklung der Ergebnisse bei Projekten in gemischten Teams.<\/li>Mitarbeiterbindung<\/strong>: Vergleich der Abwanderungsrate vor und nach den durchgef\u00fchrten Ma\u00dfnahmen.<\/li><\/ol>Der Fall eines fiktiven IT-Unternehmens, TechSolutions, veranschaulicht den Unterschied zwischen Laissez-faire und gezielter Steuerung. Anfangs kam es zu Kommunikationsproblemen zwischen den jungen und den erfahrenen Mitarbeitern. Nach der Einf\u00fchrung von gegenseitigem Mentoring und regelm\u00e4\u00dfigen Workshops stieg die Produktivit\u00e4t um 22 %, die Zufriedenheit um 18 % und die Projektlaufzeiten verk\u00fcrzten sich um 15 %. Die Erkenntnis l\u00e4sst sich in einem Satz zusammenfassen: Gegenseitiges Verst\u00e4ndnis ist ein Hebel f\u00fcr die Leistung, kein blo\u00dfer \u201eSeelenzusatz\u201c. <\/p>
Ein weiterer h\u00e4ufiger Fehler besteht darin, diese Themen allein dem guten Willen der F\u00fchrungskr\u00e4fte zu \u00fcberlassen, ohne entsprechende Instrumente oder Rahmenbedingungen. Wenn die Bem\u00fchungen auf einigen wenigen motivierten Personen beruhen, verlieren sie mit deren Weggang an Schwung. Die Systematisierung des Vorgehens mithilfe einer Plattform verhindert provisorische Tabellenkalkulationen und verstreute Tools. <\/p>
Um diese Fehler zu vermeiden, ist kein riesiges Budget erforderlich. Es bedarf vielmehr von Klarheit, Zuh\u00f6ren und einem Mindestma\u00df an Besonnenheit. Die versteckten Kosten der Unt\u00e4tigkeit hingegen zahlen sich in erzwungenen Abg\u00e4ngen und verlorenem Wissen aus. <\/p>
<\/span>Noch in dieser Woche eine nachhaltige generationen\u00fcbergreifende Strategie umsetzen<\/span><\/h2>Die Entwicklung einer nachhaltigen generations\u00fcbergreifenden Strategie erfolgt in vier Schritten: Analyse der Zusammensetzung der Teams, Erprobung im Rahmen eines Pilotprojekts, fl\u00e4chendeckende Umsetzung sowie anschlie\u00dfende Bewertung und Anpassung. Diese schrittweise Vorgehensweise mindert Widerst\u00e4nde und verankert die neuen Praktiken im Alltag, anstatt sie auf einen gro\u00dfen theoretischen Plan zu beschr\u00e4nken. <\/p>
Alles beginnt mit einer ehrlichen Bestandsaufnahme<\/strong>. Analysieren Sie, aus wem sich Ihre Teams zusammensetzen, welche Generationen dort zusammenarbeiten und wo Reibungspunkte bestehen. Eine interne Umfrage zu Kommunikationspr\u00e4ferenzen und Motivationen deckt Reibungspunkte schnell auf. M\u00e9talliance ist vor jeder Ma\u00dfnahme so vorgegangen, wodurch vermieden wurde, L\u00f6sungen von oben herab durchzusetzen. <\/p>Als N\u00e4chstes kommt der Pilot<\/strong>. Es ist nicht notwendig, das gesamte Unternehmen auf einen Schlag umzugestalten. W\u00e4hlen Sie ein gemischtes Team aus Freiwilligen aus und testen Sie zwei oder drei Ma\u00dfnahmen: gegenseitiges Mentoring, monatliche Workshops, Projektpaare. Messen Sie die Auswirkungen auf die Zusammenarbeit, bevor Sie das Konzept allgemein einf\u00fchren. Ein erfolgreiches Pilotprojekt wird zu Ihrem besten Argument gegen\u00fcber Skeptikern. <\/p>Die Umsetzung<\/strong> setzt voraus, dass alle mit an Bord sind. Vermitteln Sie die Ziele und Vorteile, weisen Sie klare Rollen zu und w\u00fcrdigen Sie jeden Beitrag. Zustimmung gewinnt man, indem man aufzeigt, was jeder Einzelne davon hat \u2013 nicht, indem man ein Konzept von oben herab auferlegt. Workshops, in denen jede Generation ihre Projekte vorstellt, schaffen gegenseitiges Verst\u00e4ndnis, das die Innovation f\u00f6rdert. <\/p>Schlie\u00dflich schlie\u00dft die kontinuierliche \u00dcberwachung<\/strong> den Kreis. \u00dcberpr\u00fcfen Sie Ihre Kennzahlen Quartal f\u00fcr Quartal und nehmen Sie entsprechende Anpassungen vor. Was funktioniert, wird verst\u00e4rkt; was ins Stocken ger\u00e4t, wird korrigiert. Es ist diese st\u00e4ndige Dynamik, die die Strategie nachhaltig macht und verhindert, dass sie nur von kurzer Dauer ist. <\/p>Damit Sie unverz\u00fcglich aktiv werden k\u00f6nnen, finden Sie hier einen realistischen Zeitplan f\u00fcr drei Monate:<\/p>\n\n\nZeitraum<\/th>\n Vorrangige Ma\u00dfnahme<\/th>\n Erwartetes Ergebnis<\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n \n\nWoche 1 bis 2<\/strong><\/td>\nInterne Umfrage und Generationsanalyse<\/td>\n Ein klares Bild von den Erwartungen und den Reibungspunkten<\/td>\n<\/tr>\n \nMonat 1<\/strong><\/td>\nStart eines Pilotprojekts zum gegenseitigen Mentoring<\/td>\n Erste aktive Teams, konkrete R\u00fcckmeldungen<\/td>\n<\/tr>\n \nMonat 2<\/strong><\/td>\nGemeinsamer Workshop und Festlegung der Rollen<\/td>\n Breitere Beteiligung, gemeinsame Ideen<\/td>\n<\/tr>\n \nMonat 3<\/strong><\/td>\nErfassung der KPIs und Anpassung des Systems<\/td>\n Etablierte Vorgehensweisen, erste sichtbare Erfolge<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table><\/figure>Greifbare Ergebnisse zeigen sich in der Regel nach drei bis sechs Monaten: st\u00e4rkere Beteiligung, reibungslosere Kommunikation, steigende Zufriedenheit. Geduld und Best\u00e4ndigkeit machen den Unterschied. Es handelt sich nicht um einen Sprint, sondern um ein Tempo, das es beizubehalten gilt. <\/p>
Die Frage, die man sich jede Woche stellen sollte, ist ganz einfach: Was kann ich ab sofort in Angriff nehmen, messen oder automatisieren? Einen Workshop planen, ein Arbeitsduo bilden, einen Indikator im Blick behalten. Ambitionen entstehen durch kleine, wiederholte Ma\u00dfnahmen. <\/p>
Wenn Sie mehrere Teams oder ein Netzwerk ehemaliger Mitarbeiter leiten, sparen Sie wertvolle Zeit, indem Sie Profile, Veranstaltungen, Mentoring und gegenseitige Unterst\u00fctzung auf einer einzigen Plattform b\u00fcndeln. Sind Sie Personalleiter, Schulungsleiter oder Vereinsvorsitzender? Unsere L\u00f6sung vereint, vermittelt und f\u00f6rdert das Wachstum Ihrer Gemeinschaften, ohne dass diese sich verzetteln. Die Anforderung einer Demo<\/strong> ist der erste Schritt, um das, was heute noch manuell erfolgt, zu systematisieren. <\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"Um Spannungen zwischen den Generationen im Unternehmen zu bew\u00e4ltigen, m\u00fcssen […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_ayudawp_aiss_exclude":false,"_ayudawp_aiss_exclude_summary":false,"_ayudawp_aiss_summary":"","_ayudawp_aiss_summary_provider":"","_ayudawp_aiss_summary_hash":"","_hts_schema_type":"auto","_hts_schema_pro_data":[],"_hts_robots_meta":[],"_hts_canonical_url":"","footnotes":""},"categories":[32],"tags":[],"class_list":["post-7966","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-unkategorisiert"],"yoast_head":"\n
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